W rozwoju przywództwa brakuje jednej kluczowej dźwigni

-

Większość programów rozwoju przywództwa daje liderom lepsze narzędzia do zarządzania ludźmi: skuteczniejsze rozmowy, precyzyjniejszy feedback, głębsze rozumienie motywacji. To wszystko ma znaczenie. I jednocześnie — absolutnie nie wystarcza.

Mimo 60 miliardów dolarów inwestowanych rocznie na świecie w rozwój przywództwa, organizacje wciąż zmagają się z tymi samymi nawracającymi problemami. Dlaczego?


Oto co regularnie odsłania diagnostyka organizacji:

Liderzy, którzy mierzą się z największymi trudnościami, to rzadko osoby bez kompetencji komunikacyjnych czy empatii. W większości posiadają oni wysoki poziom samoświadomości, poczucie odpowiedzialności i autentyczną troskę o zespół. Ich podstawowy problem leży gdzie indziej: są ślepi na system, w którym działają.

Jak wygląda to w praktyce?

  • Widzą pracownika, który nie osiąga wyników — nie widzą struktury, która te wyniki blokuje.

  • Widzą zespół, który milczy — nie widzą architektury, w której odezwanie się niesie realny koszt.

  • Widzą brak inicjatywy — nie widzą środowiska, które skutecznie nauczyło ludzi, że wychodzenie przed szereg to ryzyko.

  • Widzą "opór przed zmianą" i braki kompetencyjne — nie widzą, że organizacja stworzyła warunki, w których uczenie się nie przynosi żadnego zwrotu. 

Robią więc to, do czego zostali wyszkoleni. Kierują uwagę na jednostkę, a potem na samych siebie. Biorą udział w kolejnych warsztatach, pracują nad stylem, szlifują rozmowy. To racjonalne działania wewnątrz narzuconego schematu, ale gdy emocje opadają, stare wzorce wracają. W efekcie po raz kolejny kwestionujemy ludzi: ich postawy, zaangażowanie i umiejętności.

Prawdziwy regulator zachowań pozostaje jednak nietknięty.

Środowisko pracy — niewidzialna sieć niepisanych zasad, realnych konsekwencji, nieformalnych struktur władzy i projektowania codziennych procesów — pozostaje niezbadane. A to właśnie tam powstają zachowania organizacyjne.

W praktyce diagnostycznej spotykam liderów stale inwestujących w swój rozwój — od coachingu po wystąpienia publiczne. Prowadzą regularne spotkania 1:1, znają zasady udzielania informacji zwrotnej, elastycznie dopasowują styl zarządzania. A mimo to ich zespoły nadal zachowują bierność, oczekują przyzwolenia na każdy krok i stawiają opór wobec zmian.

Powód jest prosty: lider sprawnie wykonuje pracę relacyjną, ale architektura systemu działa bezpośrednio przeciwko niemu.

Rozwój lidera a rozwój przywództwa

Badania nad organizacjami wyraźnie wskazują, że przywództwo nie jest wyłączną cechą jednostki, lecz właściwością całego systemu. Rozwijanie wyłącznie "lidera" jest zatem rozwiązaniem częściowym — sprowadza się do modyfikacji jednej zmiennej wewnątrz układu, który dopiero w całości generuje przywództwo jako swój efekt.

Większość popularnych narzędzi wspierających rozwój skupia się na cechach indywidualnych lub dynamice interakcji. Testy osobowościowe i profilujące (jak DISC czy FRIS) analizują jednostkę, natomiast modele relacyjne (jak ujęcia Lencioniego czy Blancharda) skupiają się na mikrodynamikach: zaufaniu, konflikcie czy dopasowaniu stylu do gotowości pracownika. Narzędzia te pomagają w porządkowaniu relacji, ale są niewystarczające. Nie dotykają bowiem warunków strukturalnych, które w pierwszej kolejności decydują o tym, czy relacyjna gotowość lidera może zostać w ogóle wykorzystana.

Brak trwałej zmiany wynika z faktu, że transfer wiedzy ze szkoleń zawodzi na dwóch poziomach:

  1. Poziomie poznawczym: Liderzy nie otrzymują ramy pojęciowej, która pozwoliłaby im interpretować problemy jako symptomy wadliwej architektury, a nie wady charakteru pracowników.

  2. Poziomie systemowym: Doświadczenie lidera ulega przetworzeniu, ale struktura, do której wraca, pozostaje absolutnie niezmieniona.

Warunki dla efektywności

Praca Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym zyskała ostatnio dużą popularność wśród praktyków, głównie dlatego, że ta koncepcja wprost mówi o warunkach pracy — wskazuje na tę pomijaną, niewidoczną przestrzeń, która wytwarza zachowanie. Tym samym Edmondson dała nam kolejny element układanki: zespoły osiągają lepsze wyniki w określonych środowiskach i warunkach — nie dlatego, że pasują do siebie osobowościowo lub mają lidera, który "potrafi motywować".


To, co jednak obserwuję, to fakt, że w wielu kontekstach bezpieczeństwo psychologiczne zostało natychmiast zamienione w „umiejętność do wytrenowania" — w „zachowania lidera, które budują bezpieczeństwo psychologiczne". To przejście — od warunku do kompetencji — to dokładnie ten problem.


Nie da się wytrenować w ludziach tworzenia bezpieczeństwa psychologicznego. Ani sprawiedliwości. Ani inicjatywy. Nie tworzy ich jedna osoba, niezależnie od tego jak ważna jest w systemie. One wyłaniają się z szerszego zestawu warunków, w których ludzie czują się traktowani sprawiedliwie, w których zabieranie głosu staje się racjonalne, w których naprawdę istnieje autonomia. Zachowanie lidera same jest jednym z tych warunków — ale nie jedynym.


Kompetencje przyszłości - od zarządzania relacjami do architektury systemu

W stabilnych, przewidywalnych warunkach wysokie umiejętności relacyjne i sprawna komunikacja mogły wystarczyć do utrzymania efektywności. Dzisiejsze organizacje działają jednak w środowisku wysokiej złożoności: w realiach hybrydowych, w cieniu dysrupcji technologicznej (AI) oraz ciągłych zmian strukturalnych.

W takim otoczeniu liderzy potrzebują czegoś więcej niż lepszych "kompetencji miękkich". Potrzebują zdolności diagnozowania tego, co ich system naprawdę produkują — oraz odwadze do zadawania pytania "dlaczego".

Przejście to wymaga wykształcenia kompetencji poznawczych wyższego rzędu: myślenia krytycznego, myślenia systemowego i metapoznania. Zamiast uczyć liderów wyłącznie tego, jak prowadzić lepsze rozmowy, musimy zacząć uczyć ich, jak czytać i współtworzyć architekturę, w której te rozmowy się odbywają.

Kilka słów o badaniach

Argumentacja w tym tekście opiera się na kilku obszarach badań. Liczba 60 miliardów dolarów pochodzi z pracy Geerts (2024, Behavioural Sciences). Rozróżnienie między rozwojem lidera a rozwojem przywództwa pochodzi z pracy Daya (2000, Leadership Quarterly) — jednej z najczęściej cytowanych publikacji w tej dziedzinie. Problem transferu wiedzy opisują Baldwin i Ford (1988, Personnel Psychology) oraz Beer, Finnström i Schrader (2016, Harvard Business School). Badania Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym obejmują wiele publikacji od 1999 roku. Ujęcie przywództwa jako zdolności systemowej opiera się na pracach Uhl-Bien, Marion i McKelvey (2021 i 2007, Leadership Quarterly) oraz szerszej literaturze dotyczącej przywództwa w warunkach złożoności (complexity leadership).



Comments

Post a Comment

Popular posts from this blog

Jakich narzędzi potrzebują grupy twórcze

-
Image
Wiele oddolnych grup twórczych — artystycznych, impro, teatralnych, społecznych — w pewnym momencie sięga po różnego rodzaju narzędzia, żeby dalej dało się razem działać -  „ Coś, co pomoże nam się nie pogubić i lepiej ogarniać to, co jest do zrobienia .” Wynika to z bardzo realnej potrzeby.   Współpraca oparta na relacjach, energii i pasji przez długi czas działa „sama”. Ale gdy rośnie skala działań, coś zaczyna się zmieniać. Wtedy często z pomocą przychodzą rozwiązania znane z korporacji:  check-iny, arkusze, struktury, checklisty, ewaluacje. Pomagają ogarnąć system, decyzje i obowiązki. Równolegle jednak rośnie coś jeszcze: odpowiedzialność, zmęczenie, różnice w zaangażowaniu, oczekiwania, napięcia wokół jakości albo decyzji. I zamiast rozmowy o tym " co z relacjami i tym, jak czujemy się jako zespół?,  zespoły bardzo często inwestują wyłącznie w porządkowanie zadań, struktur i decyzji. Relacje częściej traktuje się jak coś, co „ samo się ułoży, skoro się lub...
Read more

Dlaczego w zespołach opartych na pasji i relacjach tak trudno o szczery feedback?

-
Image
Sytuacja często wygląda tak: wszyscy deklarujemy, że feedback jest ważny, wszyscy chcemy się rozwijać .  A jednak w praktyce feedback często się nie wydarza.   Zamiast konkretów mówimy sobie bezpieczne ogólniki : „ Było super”, „Fajna energia”, „Dobra robota ”. Bo jak powiedzieć komuś, że nie było super? Trudniejsze tematy odkładamy „na później” — które zwykle nie nadchodzi — a rozmowy schodzą do kuluarowych rozmów.  I bardzo często diagnoza brzmi: „ bo ludzie nie umieją się komunikować ” albo  „ bo wszyscy są zbyt wrażliwi, mają za duże ego ”. Tylko że… to rzadko  jest cała prawda. Sytuacja dotyczy to zwłaszcza zespołów oddolnych , partnerskich bez wyraźnej hierarchii.  Nie jest to przypadek.  Trudność z feedbackiem rzadko bierze się z braku dobrej woli, kompetencji czy dojrzałości ludzi. Znacznie częściej bierze się z  konkretnego kontekstu,  w jakim działamy i współpracujemy. To nie są „zwykłe zespoły” Oddolne, niehierarchiczne gru...
Read more

Dlaczego brak rozmowy na starcie wraca później jako konflikt

-
Image
Wiele zespołów zaczyna współpracę na fali energii, entuzjazmu i relacji. Znamy się, lubimy, mamy wspólny pomysł, chcemy coś zrobić razem. Na początku rozmowy o zasadach , decyzjach czy oczekiwaniach wydają się zbędne — a czasem wręcz podejrzane. „ Po co to komplikować?”, „Jakoś się dogadamy”, „Zobaczymy w praniu”. I przez długi czas faktycznie się dogadujemy. Do momentu, w którym nagle — albo pozornie nagle — pojawia się napięcie, frustracja, złość albo poczucie niesprawiedliwości. To, co wybucha później, rzadko jest nowe. Konflikt, który pojawia się po miesiącach czy latach współpracy, często wygląda jak coś, co „wydarzyło się teraz”. Ktoś: – przekroczył granicę, – podjął decyzję „bez nas”, – zaczął robić za dużo albo za mało, – zachował się nie fair. Ale bardzo często to, co widzimy w konflikcie, nie jest nowym problemem — tylko ujawnieniem czegoś, co od początku było nieustalone. Co się dzieje, gdy nie rozmawiamy na starcie. Kiedy grupa nie rozmawia na początku o tym: – kto i jak ...
Read more